新疆青松建材化工（集團）股份有限公司三項制度改革紀實

歷史的長河奔騰不息，涌過昨天，奔向未來……

大潮涌動，潮起潮落，改革的過程，艱難而又意義深遠。

習近平在全國國有企業黨的建設工作會議上指出，“堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”，是我國國有企業的獨特優勢。”進入新時代，面對新形勢新任務，青松建化黨委始終堅持黨對國有企業的領導不動搖，充分發揮企業黨組織的領導核心和政治核心作用，堅持以企業改革發展成果檢驗黨組織的工作和戰斗力，始終把國有企業黨的建設作為促進企業改革發展的“紅色引擎”，著力破解企業三項制度改革難題，不斷開創企業全面深化改革的新局面。

近幾年，兵團黨委高度關注青松建化的“三項制度”改革；師市黨委也多次在推進國資國企改革會議上，關心新疆青松建材化工（集團）股份有限公司（簡稱“青松建化”）改革進程，鼓勵青松公司大膽嘗試大膽改革，并將青松建化確定為師市第一家董事會職權試點改革單位。

2017年，青松建化面臨著兩大風險：一是2015年、2016年青松建化連續兩年虧損，2017年如果再虧損將面臨著退市的風險。二是2017年底，青松建化有22個億的企業債券到期，當時公司賬上負債累累，根本無力償還22個億的企業債券。在這種情況下，改革迫在眉睫。

2018年，新疆生產建設兵團第一師阿拉爾市黨委（簡稱：師市黨委）在青松建化率先放開了用人權，對青松建化只任命黨委書記、紀委書記。

在內因外力的共同作用下，青松建化黨委經過反復討論，不斷統一思想，最終形成共識，堅持黨的領導，進一步堅定改革發展的信心和決心，以中央、自治區、兵師深化國資國企改革文件精神為指引，堅持把企業“三項制度”改革作為企業黨建“紅色引擎”驅動的著力點，從兵團取消企業行政級別為切入口，抓住管理人員能上能下這個關鍵，大力推進人事制度改革，示范引領用工制度改革，以市場化為導向優化分配制度改革，徹底打破傳統國有企業“鐵交椅”“鐵飯碗”“大鍋飯”格局，極大地激發了全體員工干事創業的積極性和主動性，逐步形成了“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的現代企業管理格局，為企業改革發展奠定了穩定的基礎。

紅色引擎  引領改革方向

國有企業要深化改革創新，努力建成現代企業。要堅持黨對國有企業的領導不動搖，堅持建強國有企業基層黨組織不放松，為做強做優做大國有企業提供堅強組織保證。

青松建化黨委深入貫徹落實黨的十九大對國有企業改革的重大部署，進一步學習領會習近平總書記關于國有企業改革發展的重要思想，牢牢把握改革正確方向。面對嚴峻形式，青松建化黨委班子在師市黨委的關心支持下，在師市國資委的大力幫助下，吃透中發〔2017〕3號文、新兵黨發〔2018〕14號文精神，深入分析研究制約公司發展的關鍵問題、轉換改革思維，最終確定了“三優一處置”的改革思路，黨委成員各司其職、分工負責，深入各分子公司，解疑釋惑，引導員工正確認識改革、理解改革，確保改革平穩推進。

激發源頭活水  讓干部能上能下

人，是改革中的關鍵因素。改革，首先要從干部改起。

為實現干部能上能下，規范法人治理結構，建立動態管理和末位調整機制。青松建化黨委根據師市黨委的授權，始終堅持黨組織對國有企業選人用人的領導和把關作用,按照《公司法》、《上市公司準則》選聘了集團公司高級管理人員。取消行政級別，打破傳統的“干部”和“工人”之間的界限，變身份管理為崗位管理，收入待遇隨崗位變動而變動。

機關人員實行一年一聘、末尾淘汰、薪酬隨崗位變化而變化等舉措，強化機關部室的服務監督職能。對分子公司實行契約化管理，只聘用分子公司董事長，實行黨組織書記、董事長“一肩挑”，下放子公司董事會實權，嚴格任期管理和業績考核。推進財務管理系統改革，設立三個財務集中核算中心，搭建財務集中核算體系，精簡財務團隊，明確財務核算標準，統一會計核算口徑，規范財務核算和內控管理流程，杜絕超預算支出和投資失控現象，有效規避財務風險。統籌協調各單位崗位專業技術力量，組建30人左右的專業技術工程師服務團隊，常態化點單式深入各分子公司，解決生產、工藝、設備、機電等方面的專業技術難題，實行動態考核管理，擇優劣汰、更新迭代。

在強化能上能下管理方面，青松建化仍在持續發力，致力打破干部的“鐵交椅”，推動干部“能上”“真下”，在公司系統真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，徹底打破崗位終身制，激發廣大一線員工的工作積極性和工作熱情，為企業高質量發展積蓄能量。

盤活人力資源  讓員工能進能出

干部要能上能下，員工同樣要能進能出。青松建化在深化“三項制度”改革的過程中，形成了能進能出的用工機制，推動實現員工“能進”“真出”；健全以勞動合同管理為基礎、以崗位管理為核心的市場化用工制度。按照“優化結構、精簡高效”原則，優化勞動組織結構，不斷提高勞動生產率。

近年來，青松建化著手健全以勞動合同管理為基礎、以崗位管理為核心的市場化用工制度。對勞動合同實行動態管理，根據考核情況和生產經營需要，擇優與職工續簽勞動合同。在暢通崗位退出通道的同時，也對不勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員進行轉崗培訓。此外，還以健全勞動管理制度為重點，推動員工能進能出，完善勞動合同條款，規范契約化勞動關系簽訂程序，明確退出條款；針對違法違紀、違反勞動紀律、低等級績效、不能勝任工作的四類人員安排離崗培訓，對不服從轉崗分配或經培訓仍不能勝任工作的職工，依法與其解除勞動關系，形成能進能出的用工機制，讓不能勝任崗位者“真出”的同時，也要保證能者“能進”、能者“能上”。

2017年至今，因退休、辭職等自然減員和違紀處理等退出企業1817人；通過社會招錄等形式，新增員工1428人（含阿拉爾青松化工復產）。

青松建化推進績效結果在企業管理中的深化應用，制定優先措施讓績優人員成為受益者，營造“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，真正做到良才善用、能者居之。

營造爭先氛圍  讓收入能增能減

針對過去存在的干多干少一個樣、管理人員與員工收入差距大等不良現象，青松建化以收入能增能減為切入點，解決探索“減員少減薪、甚至不減薪”，鼓勵“三個人干五個人的活，拿四個人的錢”，徹底打破“大鍋飯”的薪酬分配機制。

科學核定和管控工資總額,將工資總額與企業效益、員工收入緊密聯系在一起。根據各分子公司定崗定編情況，參照當地人均收入水平，核定各分子公司年度工資總額，明確了年職均收入遞增2000元以上的漲幅標準。針對機關部室管理人員突出服務監督指標考核，機關人員每月計發月度績效工資，年末根據績效測評考核兌現獎勵工資、末尾淘汰。針對分子公司經營班子突出經營管理指標考核，將各單位的年度經營管理目標以契約化形式確定下來，明確任務完成情況與工資總額的兌現比例，年末考核兌現。針對專工隊伍突出專業技術服務考核指標，由考核評審小組和使用單位共同進行考核評定，半年考核兌現一次。針對生產一線員工突出生產計量和設備運行狀態指標，努力達到計量考核“日清日結”，員工每天可以自己算出收入。針對營銷人員突出銷量、售價、售后以及回款等指標考核，逐步實現以市場為導向的收入考核分配體系。

回首“三項制度”改推進過程，關鍵是青松建化黨委吃透了改革政策,把準了改革方向,抓住了改革核心,真正破解了管理人員能上不能下、員工能進不能出、收入能增不能減三個難題。改革后,企業在崗員工人均利潤由2016年的虧損20.81萬元上升至目前的6.74萬元；在崗員工人均營業收入由2016年的51.76萬元上升至目前的95.89萬元，人均生產總值由2016年的20.4萬元上升至2019年的39.45萬元。

青松建化已成功渡過了退市風險，成功摘星脫帽，連續三年實現了盈利，用持續穩定的經營結果，印證了青松建化黨委“紅色引擎”驅動企業“三項制度”改革所帶來的實效和紅利！

“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。”習近平總書記對新形勢下加強國企黨建、堅定不移做強做優做大指明了方向。

    敢為天下先,愛拼才會贏。“三項制度”改革讓青松建化邁開了步子、趟出了路子，隨著“三項制度”改革不斷走向深入，青松建化領導班子始終堅持黨的領導，懷揣夢想、擔當作為，帶領企業奮力拼搏、力爭一流，站在新的起跑線上，自強不息、勇于創新的青松人將乘風破浪，一往無前，為青松建化的向好、向快發展戮力前行！（文：高愛榮）